Conversando de Evaluación. Santiago - Miami - Puerto Montt y el mundo
Esta es una conversación que comenzamos ayer entre Carlos Albornoz (http://carlosalbornoz.blogspot.com/), Juanjo (puede ver el link "Juanjo un niño mamón") (http://juanjoselizama.blogspot.com/).
Trata sobre evaluar procesos de cambio.
Y en eso surgió evaluar el proceso que estamos siguiendo en Multiexport.
Este es el correo.
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......"me surgió la pregunta sobre cómo estas evaluando tus intervenciones en Salmex.
Hay una serie de pasos que si nos los consideras desde el inicio, la evaluación luego no puede realizarse o te será considerablemente mas costoso hacerla.
Estoy disponible para evaluar el impacto de tus programas" ........
.......... "de todas maneras me interesa traspasarte know how en torno a evaluación. Para que vayamos aprendiendo los dos ".
El modelo que aprendí es muy completo y puede ser muy útil para tu empresa.
saludos,
carlos
posted by Manuel Pino @ 8:59 a. m.
10 comments
10 Comments:
Bakan.
Conversémoslo
Tengo muchas cosas. Muy interesantes.
Me ha ido la raja... y con muy poco costo. Empecemos a iterar... e incluyamos a Juanjo... que hará su práctica en Multiexport.... junto con Diego Collado y uno de los focos será la evaluación del año
Carlos Albornoz dijo:
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Los primeros pasos del modelo de evaluación que yo concozco son cuatro:
a)evaluar la reacción, en relación a objetivos e implementación, de quienes pagan por el programa (los gerentes en este caso) y ajustar los objetivos en función de la información recolectada ---lo hiciste? lo registraste? con que
instrumento?----
b) determinar una unidad de mejoramiento (¿Qué es lo que mejorará en la empresa a partir del programa?----- los datos históricos de la empresa son muy importantes en este paso------
c) qué datos se van a recolectar? cómo y con qué método se van a analizar? -----esto depende de la unidad de mejora que defina el programa. Las unidades de mejora siempre se determinan según la declaraciones de los clientes (paso uno), los objetivos se construyen en función de las necesidades de mejora de la organización, para después evaluar-se contra esos objetivos. Te adjunto un listado de datos que son los que frecuentemente se utilizan como unidades de mejora.
d) valorizar la unidad de mejora. para conocer el ROI del programa debemos costear la unidad de mejora.
SI NO SE ORDENA ESTO AL PRINCIPIO, DESPUES ES UN TRABAJO DE LOCOS
RECONSTRUIRLO
además se corre el riesgo de no poder aislar el efecto del programa despues y con ello se arriesga la confianza de los gerentes. es bien fácil decir que tu ROI es de U$XX, pero eso hay que probarlo. en general los gerentes son bien escepticos y necesitamos aislar bien el efecto de los programas. por lo mismo es ahora cuando habria que analizar como hacerlo. grupo control? analisis historico de tendencia? encuestas a los supervisores? monitoreo de conductas observables? ESTO SE DEBE DEFINIR LO ANTES POSIBLE, SI NO, LOS MOMENTOS DE EVALUAR SE PERDERAN.
lo otro es ver si costeaste bien el programa. sueldo tuyo y de los demas participantes X el tiempo invertido en el programa? consideraste los beneficios y bonos en el sueldo?
hay mucho que hacer para evaluar rigurosamente...
saludos,
carlos
Juanjo dijo (si.. el "niño mamón")
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Éjale!!..me parece la raja e interesante la huea de que habla Albornoz...comencemos a conversar de modo más continuo, y fluido...cómo lo hacemos??..como hacemos para que Carlos nos traspase su Know How de evaluación a la distancia??...sería la raja para mí avanzar lo más posible en esta conversa antes del 13 de Diciembre..yo ayudo, por $20 pesos la hora..es más barato! Carlos...manda fruta!!..y textos! Saludos Juanjo
Carlos Albornoz dijo
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Lo primero que teni que hacer juanjo es conocer los objetivos del o los programas que vas a evaluar. los cuales debieran contener las unidades de mejora. despues de eso empezamos a definir que datos levantar y como los vamos a analizar. si los objetivos no contienen unidades de mejora, tendras que hacer que manuel describa el programa (podrias grabarlo con la palm y mandarme el archivo de voz) y re-escribimos los objetivos, iteramos y establecemos un punto de partida
para la evaluación.
Algunos respuestas a aprtir de los 4 puntos que menciona Carlos.
a) Lo que demandan esto aca no son gerentes sino los acionistas-dueños. Lo que en la práctica cambia mucho el esquema... sobre todo si parte importante del Directorio se involucra en la gestión. Los objetivos están claros (generales) y los de cada unidad de control o grupos de Innovación, también lo están.
b) También está claro esto. Tenemos datos duros y blandos para esto. Mejorar la comunicación, confianza, trabajo en equipo, participación, eficiencia, producción, sistemas, etc. es muy grande y multidimennsional. pero cada unidad que se fue creando espontaneamente desde "el querer hacerlo" ha ido abordando cada uno de estos. Esta empresa en particular, tiene datos por todos lados... muchos ingenieros desde su gestación. y un estilo de gestión muy analítico.
c)2 tipos de datos. Duros en términos del proyecto / blandos en términos de los objetivos planteados arriba (climea, actitudes, conductas, lenguajes, correlaciones de K social y productividad, etc). Foco en los duros... como yo quiero eso si.
d) aca hay mucho... pero hay que entrara a picar.. algunos proyectos han comenzado.... y una son los resultados esperados, los resultados reales, y los resultados a la fecha. .. Lamentablemente no puedo pegar una imagen aca.. o si....
Pues ahí aprecenmuy claros los grupos de control con los que estamos trabajando..... con los cuales, dentro de las próximas semanas me reuniré y cerraremos el año evaluando el programa, los proyectos, el trabajo en equipo, la gestión del proyecto y gneraremos en conjutno las lineas de acción para el siguiente año.
Ahora vayamos pregunta "al detalle"...para precisar... eso si... datos de plata no les daré, pues son confidenciales (cuando se escriba un paper los publicaremos)... se los puedo enviar por correo eso si
Hola... este de ritmo de conversa, por este medio me supera del todo, pero me entretiene.
Yo me confundo un poco en los propósitos (o nos los vislumbro bien), cuando escucho que evaluamos "el producto" para ganar confianza, plata y poder... también es posible evaluar el proceso que llevó al producto, esto es el proceso de gestión de cambio cultural, para generar un modelo robusto, vendible en el futuro independiente de Multiexport... hablo en cuanto a construcción de bienestar en el trabajo (existe esa huea?)...evaluamos para los que reciben los beneficios de las innovaciones, y/o evaluamos en (y para) el espacio de los que las generan?...de repente hablo hueas..ojo!!
JJLO
Preguntas al camino...
Cómo armaste los grupos de personas? Cuán calificados son? los pusiste a conversar? cómo fue eso? cuanto dejan de producir mientras trabajan en grupo? cuál es el costo de oportunidad del proceso de instaurar nuevas prácticas para la innovación? es posible estimar el Delta de aprendizaje? el delta de bienestar en el vivir en la empresa? son concientes de las nuevas prácticas?
JJLO
- El grupo de personas se armó en a partir de la estructura organizacional, pero en función de equipos y problemáticas específicas. Los grupos se armaron espontaneamente (estaba sólo el diseño) a partir de los más entusiasmados y subiendo al carro a los "más deprimidos".... luego, para "evitar riegos" y no quedarnos corto, le dimos con todas los grupos. Algo bueno debiera salir.... ese fue el "espíritu-intuición"
- Sobre la calificación: hay de todo. Univesritarios, técnicos, con 4ºmedio, sin educación completas. Todos alfabetos eso si. El grupo de gerentes son todos ingenieros civiles y un psicólogo y en los otros grupos, profesionales centralmente de ingenierías. Civiles, Biotecnología, Veterinarios, Acuícolas.
- Si los pusmos a conversar. Nos ha ido muy bien. Al principio, como todo principiante.. sólo siguen reglas, aunque algunos ya andan más o menos sólos.
- No dejan de producir los grupos que se han formado (hay otros grupos, que partieron la semana pasada que si dejan de producir). Esta es una declaración del Gerente general... "Esto de conversar y juntarse y aprender y parte de la pega... el que no crea que esto es así, debe empezar a buscar trabajo en otra empresa que no se valore este espíritu de aprendizaje". Además en la práctica.....en los grupos que ya partieron, esta práctica de juntarse y conversar, se puede hacer, pero cerca de los lugares de trabajo... no los sacamos a hoteles ni cosas, que además de sacarlos mucho del trabajo, son un gasterió de plata que a mi juicio muchas veces no se justifica (sólo con un par de grupos, que si se necesita). creo que esto además genera un espíritu de trabajo distinto... la "socioquimica-emprendedora", se vive más bajo ese contexto (sin tanta comodidad, pero con un comrpomiso al chancho)... no se si cacho mucho esto ... pero la idea es que lo conversemos
- Practicas: ya hay algunas cuantas. reuiones de trabajo, reuniones temáticas por cmoités de trabajo, Actas de Acuersdos y comrpomisos, blogs corporativos internos, evaluar, elongandos, entre otras.... todas esas prácticas conducen a incremantar la productividad, el bienestar y la eficiencia.
- Aprendizaje: si se puede. aunque a mi jucio, estaría un poco sesagdo, porque la gente hoy siete que la cosa ha andado muy bien. Sin embargo tenemos mediciones en T=0 , que deberíamos hacer de nuevo en T=1.... en todo caso para mi... lo mejor sería que eso bajara, pues debieran tener más conciencia de las distinciones y de las cosas que no sabían... tambien podemos conversar esto despues... es muy largo por aca.
- Deta bienestar: Creo que donde más se notas, es en la posibilidad real de participar, de ser escuchados... aunque si las cosas andan bien, hay un "bienestar económico",producto de compensaciones de productividad, que aún no se conocen.
- De las prácticas... de algunas si. de hecho, gracias a esto, escribi para la revista interna un ar´ticulo que se llama "Practcias de Diferenciación Competitiva"
ya.. eso no mas
mucha información.
mejor la conversamos el 25, a no ser que tengas más "buenas preguntas"
creo que hay que tomar una definicion entre lo que se quiere evaluar. los gringos no entienden nada de factores blandos. ustedes saben: lo que no se mide no se puede gestionar. Por lo tanto, lo que me ensenharon es ha demostrar la tasa de retorno de la inversion. aca nos meten mucha presion con que los gerentes quieren resultados en la ultima linea, y si no somos capaces de demostrar eso, hacemos un grave danho a la disciplina. en EEUU todos los CEO y VP (vicepresident) tienen riguroso entrenamiento academico, por lo tanto pueden reconocer facilmente si esta bien demostrada la tasa de retorno de la inversion. eso es lo que yo se hacer, evaluar resultados en plata. si eso es lo que se quiere, estoy disponible.
Yo también creo que la evaluación "dura" tiene que ser en plata... y debe ser "la primera hoja del informe"... sin embargo, es muy central, diseñar una evaluación que permita dejar huellas que los parendizajes y nuevas prácticas, han sido el camino (sembrar pistas para atraer a los clientes), para que ese retorno en plata sea el que es.
Ádemás... dado que estas en esa... creo que hay 2 tipos de resultados en "plata"
1. Los económicos duros, reales, que se manifiestan en el estado de resultados de una empresa
2. Los reultados del valor presente actualizado de los proyectros propuestos.
hay que hacer un importante (muy importante), distinción allí
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